Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý dự án đầu tư xây dựng - Các công trình vốn n

I.Giới thiệu.

Trongnhững năm gần đây nền kinh tế Việt Nam có những bước tiến đáng kể vớitốc độ tương đối cao. Xây dựng là một trong những nền công nghiệp đóng vai tròquan trọng trong sự phát triển của nền kinh tế. Ngoài nhiệm vụ tạo ra cơ sở vậtchất, tạo ra vật chất phục vụ cho nhu cầu phát triển của con người, ngành xây dựngcòn góp phần tạo nên bộ mặt mỹ quan của đất nước và là một trong những yếu tốđánh giá sự phồn vinh của xã hội.

Hiệnnay Nhà nước đề ra các mục tiêu phát triển kinh tế, xã hội đẩy mạnh thực hiệncông nghiệp hóa và hiện đại hóa nhằm xây dựng nước ta thành một nước công nghiệp.Việc đầu tư phát triển ngành xây dựng là tất yếu để đạt được mục tiêu trên.

Cùngvới tốc độ tăng trưởng kinh tế ngày càng cao, tỉ trọng của ngành xây dựng trongnền kinh tế cũng tăng lên theo từng năm.

Trongbối cảnh đất nước đổi mới và mở cửa về kinh tế như hiện nay , đặc biệt là việcViệt Nam tham gia vào tổ chức thương mại thế giới (WTO) , làm cho Việt Nam trởthành nơi lí tưởng để thu hút nguồn vốn đầu tư của các nhà đầu tư nước ngoài.

Mấynăm qua FDI đổ vào kinh doanh bất động sản tăng nhanh. Năm 2007, đầu tư bất độngsản chiếm khoảng 25% tổng vốn đăng ký, con số này của năm 2008 là 36,8% và củasáu tháng đầu năm 2009 cũng hơn 60% tổng vốn đăng ký (tương đương 5,92 tỉ đô laMỹ). Như vậy, có thể nói rằng, lĩnh vực kinh doanh bất động sản là nhân tố quantrọng nhất góp phần tăng nhanh FDI vào nước ta. (Thời báo Kinh tế Sài Gòn - http://www.thesaigontimes.vn/Home/thoisu/sukien/20665).

ỞViệt Nam chúng ta vấn đề quản lý dự án đã được chú ý từ đầu những năm 90, thểhiện trong các luật, nghị định của Chính phủ về quản lý đầu tư và xây dựng, đấuthầu. Nhưng những kiến thực, những lý luận thu được ở mức đúc rút kinh nghiệm,những hội thảo khóa học tập huấn cán bộ hoặc một vài công trình nghiên cứu,sách tham khảo … thiếu tính hệ thống và đồng bộ. Đã đến lúc chúng ta phải quantâm đến vấn đề quản lý dự án như một hệ thống phương pháp luận độc lập và hoànchỉnh về quản lý nói chung và quản lý xây dựng nói riêng.

Ví dụ tại thành phố Đà Nẵng các năm qua sự đầu tư các công trình xây dựng ngàycàng tăng. Về xây dựng cao ốc: Các toà cao ốc đã và đang triển khai nhưIndochina, Blooming Tower, Golden Square … Về cầu đường: Cầu Thuận Phước, cầuTrần Thị Lý, cầu Rồng, hay các dự án lớn sắp triểnkhai như Tuyến đường vành đai phía nam thành phố, tuyến đường ĐT 604. Và đồngthời, với xu hướng phát triển như vậy, vốn đầu tư vào các công trình xây dựngcơ bản chắc chắn ngày càng tăng.

Từđó làm cho việc đầu tư xây dựng ngày càng phát triển, các gói thầu ngày càng lớn,và yêu cầu về chất lượng đòi hỏi ngày càng khắt khe, làm cho việc thi công ngàycàng phức tạp, khó khăn. Để đảm bảo việc thi công đúng tiến độ, chất lượng, kiểmsoát chi phí dự án một cách tối ưu cũng như việc đảm bảo an toàn lao động, đòihỏi các nhà đầu tư, các chủ dự án tìm ra một nhà quản lý dự án đầy đủ năng lựcvà kinh nghiệm, am hiểu tất cả luật lệ cũng như thủ tục xây dựng nhằm điều hànhdự án một cách hiệu quả nhất, đáp ứng mục tiêu mong đợi của nhà đầu tư đặc biệtnguồn vốn ngân sách
và nguồn vốn đầu tưcủa các nhà đầu tư nước ngoài hoặc vốn vay (WB, ADB,….

II. Đặt vấn đề:     
     Vậy làm cách nào để nâng cao hiệu quả quản lý dự án các công trình đầu tư xây dựng??   

III. Các nguyên nhân thất bại trong việc quản lý dự án:
        Đối với công tác quản lý dự án, cá nhân tôi qua quá trình công tác cũng như học hỏi trong các tài liệu nhận thấy một số nguyên nhân dẫn đến sự thất bại của dự án:
1.        Quan niệm sai và hiểu sai về dự án.
2.        Cán bộ tham gia dự án trong công tác chuẩn bị đầu tư, giám sát thi công, không đủ khả năng về mặt kỹ thuật, quản lý.
3.        Không có ai là chịu trách nhiệm với dự án mà mình tham gia.
4.        Không có cấu trúc dự án cho hợp lý.
5.        Kế hoạch triển khai thiếu chi tiết.
6.        Dự án không đủ ngân sách và nguồn lực.
7.        Thiếu sự giao tiếp, liên lạc trong nội bộ cá nhân tham gia dự án.
8.        “Lầm đường lạc lối” từ mục tiêu nghiên cứu ban đầu dẫn đến kết quả không đạt được yêu cầu mà nhu cầu cần phục vụ, chủ đầu tư và người quyết định đầu tư mong muốn.
9.        Dự án không được so sánh với kế hoạch ban đầu.
10.         Không có một hệ thống kiểm soát dự án cho phù hợp: Theo dõi, đo lường và đánh giá chất lượng, tiến độ công việc.
11.         Không có mối quan hệ tốt, giao tiếp tốt, phối hợp tốt với các bên liên quan trong dự án.

IV. Phương pháp cải tiến  và cách tiếp cận:
IV.1 Giải pháp tự nâng cao năng lực của Ban QLDA trong công tác điều hành dự án.
Ban QLDA là đơn vị có trách nhiệm và có điều kiện hỗ trợ tích cực cho chủ đầu tư, tư vấn nước ngoài (Nếu dự án có nguồn vốn từ nước ngoài, và tư vấn thiết kế là tư vấn nước ngoài giống như các dự án ADB5 – thành phố Đà Nẵng, dự án cầu Rồng …), tư vấn trong nước, nhà thầu thi công trong nước hoặc ngoài nước, là người điều phối nhà tư vấn nước ngoài với tư vấn trong nước và với các ban ngành địa phương. Để sử dụng nguồn vốn đầu tư trong nước hay nước ngoài một cách có hiệu quả, Ban QLDA đòi hỏi phải có nhiều phẩm chất về chuyên môn cũng như về đạo đức. Cần nhấn mạnh rằng năng lực của Ban QLDA dự án đến đâu thì hiệu quả sử dụng nguồn vốn, các đơn vị liên quan đến đó. Xuất phát từ ý tưởng này, tôi đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực của Ban QLDA như sau:
Trước tiên tôi đưa ra một sơ đồ cơ bản về QLDA:

Đăng nhập/Đăng ký mở rộng

IV.1.4.2 Quản lýrủi ro dự án:

a. Định nghĩavề rủi ro:

- Sự không chắc chắn hoặc các mối nguy hiểm

- Các kết quả thực tế mà chệch hướng khỏi dự báo.

- Mất mát, thương tổn, sự bất lợi, phá hoại.

- Có thể xác định số lượng các rủi ro nhưng tính bấttrắc thì không thể xác định.

b. Quản lý rủiro:

- Tăng khả năng xảy ra các sự kiện có tác động tíchcực đến dự án (Nắm bắt cơ hội).

- Giảm thiểu khả năng xảy ra các sự kiện có ảnh hưởngbất lợi đối với mục tiêu của dự án (giảm thiểu các nguy cơ)

- Định dạng các rủi ro cho Ban QLDA căn cứ vào:

+ Kinh nghiệmcủa Ban QLDA.

+ Tính chất củadự án.

+ Môi trườngxung quanh của dự án.

+ Các bên thamgia dự án.

+ Quy định củađịa phương.

          c. Tình hình thực tế:

- Do đặc thù vị trí địa lý, thành phố Đà Nẵng nằm trong khuvực mà thiên tai xảy ra liên miên: mưa, lũ, khô hạn dẫn đến các công việc trongcông tác điều hành triển khai dự án bị chậm trễ so với tiến độ đặt ra.

- Hoặc do một số nhà thầu tham gia thực hiện dự án quản lýchưa chuyên nghiệp, kinh nghiệm còn hạn chế dẫn đến bị chậm trễ quá trình thiếtkế, quá trình thi công, hay kiểm soát tình hình thực tế khác xa so với hoạchđịnh.

d. Giải pháp nâng cao hiệuquả:

- Đối với quản lý rủi ro Ban QLDA cần thiết phải:

+ Nhận dạng, phân tích, đối phó với các rủi ro.

+Phát triển cơ cấu phân chia rủi ro để nhận dạng nguồn rủi ro để tuỳ trường hợpđể xử lý kịp thời. Bảng dưới tôi lập để đưa ra ví dụ về phân chia các loại rủiro.

+ Phải có biện pháp xử lý rủi ro của dự án:

file:///C:/Users/welcome/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image006.gif

           + Trong quá trình triển khai dự án cần thiết có quátrình quản lý rủi ro dự án trong từng giai đoạn triển khai dự án.

file:///C:/Users/welcome/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image008.gif

    Trong các vấn đề đượcđưa ra như trên, thì nguyên lý cần thiết để xử lý rủi ro như sau:

+Tập trung các nổ lực quản lý vào những rủi ro có nguy cơ cao.

+Đưa ra các giải pháp để ứng phó nếu những rủi ro nói trên xuất hiện

+Ưu tiên nhân lực để sẳn sàng ứng phó với rủi ro

+Có thể bỏ qua hoặc không tập trung vào các rủi ro có nguy cơ thấp.

+Có phương án xử lý rủi ro trong từng tình hình cụ thể để giảm thiểu nguy cơthất bại của dự án.

Trong quá trình triển khai dự án, Ban QLDA phải đặc biệt quantâm, nghiên cứu trong công tác lựa chọn tư vấn thiết kế và nhà thầu thi công.Nếu Ban QLDA chọn đúng đối tượng phù hợp với yêu cầu về năng lực của dự án thìsẽ giảm thiểu những rủi ro có thể lường trước được về chất lượng cũng như tiếnđộ dự án. Nếu không kiểm soát đầu vào một cách có cơ sở và hợp lý thì thất bạidự án chính là chỗ này.

IV.3.2Nâng cao mối quan hệ, tăng cường, phối hợp với các đơn vị liên quan:

IV.3.2.1 Tăng cường làm việc với các bên liênquan.

Ban QLDA vừa giữ vai trò điều phối, vừa giám sát đểlàm sao có sự kết nối nhịp nhàng giữa tư vấn, nhà thầu thi công và các sở banngành liên quan để kịp tiến độ công việc mà chúng ta đặt ra. Thành công của dựán là sự nỗ lực hợp tác từ nhiều phía.

Trong đó tăng cường mối quan hệ, sự phối hợp với:

- Chủ đầu tư.

- Các Sở, ban ngành liên quan.

- Nhà thầu tư vấn.

- Nhà thầu thi công.

- Địa phương triển khai dự án.

IV.3.2.2 Tăng cường trao đổithông tin giữa các bên

Việc trao đổi thông tin và cung cấp thông tin, số liệutin cậy cho tư vấn có ảnh hưởng rất lớn đối với hiệu quả hoạt động và sản phẩmđầu ra của dịch vụ tư vấn. Các chuyên gia tư vấn dù rất giỏi cũng không thểcung cấp dịch vụ một cách tốt nhất nếu như họ không có đủ khả năng tiếp cận vớicác thông tin cần thiết. Các thông tin, dữ liệu này thường do các cơ quan nhànước nắm giữ.

Sự chậm trễcung cấp thông tin nhiều khi rất nghiêm trọng, thiệt hại về vật chất và ảnhhưởng đến tiến độ của dự án mà phía chủ đầu tư gánh chịu khi đó là không thểtránh khỏi. Vì vậy, các số liệu, thông tin phải được chuẩn bị kỹ lưỡng và đầyđủ để cung cấp cho tư vấn ngay khi bắt đầu công việc. Ban QLDA phải xác địnhđược rằng việc cung cấp đầy đủ thông tin cho tư vấn là vấn đề rất quan trọng,nó giúp tư vấn trong một thời gian ngắn nắm bắt được các vấn đề cơ bản của dựán và giúp cho tư vấn chuẩn bị tốt hơn các đề xuất. Trách nhiệm của cả hai phíalà phải xét xem nguồn thông tin được đưa ra sử dụng có chính xác và đủ độ tincậy không. Điều này đòi hỏi cả hai bên phải chỉ định rõ ràng những cá nhân nàochịu trách nhiệm duy trì liên lạc. Cách thông thường là mỗi bên cử ra một ngườichịu trách nhiệm về vấn đề này. Không có cách nào khác để tránh được sự hiểulầm hay tranh cãi khi thực hiện những cam kết trong hợp đồng tốt hơn là đảm bảohệ thống thông tin liên lạc thông suốt và hoàn hảo với nhau. Ban QLDA cũng cầnphải giúp tư vấn nắm được những hạng mục quan trọng trong dự án cũng như dựkiến được những tình huống khó khăn có thể gặp phải trong quá trình thực thi dựán. Mục đích của vấn đề này giúp cho tư vấn hiểu kỹ các hạng mục dự án, các khókhăn và thuận lợi của dự án. Điều này có ý nghĩa rất lớn đối với tư vấn trongviệc chuẩn bị tốt các đề xuất kỹ thuật và việc am hiểu về đề cương nhiệm vụ,môi trường thực hiện công việc…

Đối với tư vấn, nhà thầu thi công là các công ty nướcngoài thì việc cung cấp thông tin đầy đủ còn góp phần hạn chế những xung đột vềphong cách làm việc, cách ứng xử giữa tư vấn, nhà thầu thi công nước ngoài vàcác bên liên quan trong nước. Chúng ta đều biết rằng có sự khác biệt về văn hóagiữa xã hội Việt Nam với các chuyên gia tư vấn đến từ nhiều nước khác nhau trênthế giới. Các đặc điểm khác biệt về văn hóa đôi khi gây chậm trễ cho công việccủa tư vấn, nhà thầu thi công. Các chuyên gia tư vấn nước ngoài hoặc nhà thầuthi công chuyên nghiệp thường hiểu được sự cần thiết phải tuân thủ các yêu cầuvăn hóa của nước chủ nhà, song lại thường không hiểu rõ những vấn đề cụ thể vànhạy cảm nên thường xảy ra những hậu quả đáng tiếc. Có thể dễ dàng tránh đượcnhững vấn đề thuộc loại này nếu chúng ta tiến hành cung cấp các thông tin cơbản cho tư vấn, nhà thầu thi công biết về các vấn đề liên quan và luôn sẵn lòngtư vấn cho các chuyên gia tư vấn trong quá trình thực hiện dự án mỗi khi có xảyra sự hiểu lầm.

IV.3.3 Mạnh dạn đề xuất với chủ đầu tư, người quyết định đầutư:

- Vì đặc thù thời tiết chung của khu vực miền Trung làthiên tai xảy ra kéo dài các tháng từ tháng 9 đến tháng 11 hằng năm, thì BanQLDA có những đề xuất hợp lý, cân đối về mặt thời gian để có thể thực hiện côngtác chuẩn bị đầu tư vào mùa mưa, lũ và bắt đầu triển khai thi công khi kết thúcmùa mưa. Đề xuất này tuy rất bất cập trong tình hình dự án triển khai liên tục,tuy nhiên nếu sắp xếp một cách đồng bộ thì có thể phòng ngừa rủi ro về tiến độcủa dự án cũng như những rủi ro cho các nhà thầu thi công do thời tiết xấu gâynên.

- Hiện nay, văn bản dưới luật còn chồng chéo, dẫn đếnquá trình quản lý dự án còn nhiều vướng mắc. Ban QLDA cần xem xét, nghiên cứumạnh dạn đề xuất chủ đầu tư để chủ đầu tư có phương án giải quyết vấn đề

Một số ý kiến này mình nghiên cứu và tổng hợp (Một phần trong đề tài riêng của mình), mình đưa ra để các bạn nghiên cứu đóng góp thêm ý kiến và mong các bạn có tài liệu ủng hộ!

Cảm ơn bạn quochung.tran đã đưa ra 1 đề tài nóng hổi trong tình hình hiện nay.

Phải nói rằng trên thực tế, trình độ quản lý dự án các công trình thuộc vốn Ngân sách của chúng ta là quá kém:
+ Bộ máy ì ạch, Thiếu năng động.
+ Nặng tính bảo thủ, bao cấp.
+ Trình độ tư duy thực tiễn kém.
+ Cơ cấu quản lý rườm rà, chồng chéo.
+ Thiếu công cụ quản lý chuyên nghiệp: quy trình.

Nhưng để trả lời được bài toán: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý dự án đầu tư xây dựng? thì không đơn giản. Bài toán quá rộng, phức tạp. Nhưng có thể biến phức tạp thành đơn giản bởi những câu hỏi nhỏ sau:
1. Thực trạng QLDA hiện nay chưa hiệu quả ở những nội dung nào?
2. Tại sao lại có tình trạng k hiệu quả xảy ra như vậy?

Chỉ cần biết trả lời được 2 câu hỏi trên thì việc giải pháp là đơn giản. Ví như muốn chữa bệnh trước hết phải tìm ra nguyên nhân cơ chế gây ra bệnh. Còn không là chỉ chữa mò.

Các bạn khác tiếp tục nha.

Cảm ơn bạn rất nhiều
Mong sự chia sẻ của các anh em!

quá hay và quá phức tạp

fubi gửi lúc 17/5/2011 09:04

                               
Đăng nhập/Đăng ký mở rộng

Cảm ơn bạn quochung.tran đã đưa ra 1 đề tài nóng hổi trong tình hình hiện nay.

Phải ...

Tôi xin tham gia ý kiến về việc QLDA hiện nay chưa hiệu quả:
Thứ nhất, Yếu kém trong QLDA của ban quản lý dự án của chủ đầu tư, yếu kém của bộ máy lãnh đạo của chủ đầu tư
Thứ hai, Sai lầm trong việc dùng người của chủ đầu tư, dùng người không đúng vị trí và năng lực, không phát huy được hết năng lực của từng cá nhân.
Thứ ba, Yếu kém trong làm việc nhóm, người quản lý không biết cách kết nối giữa các thành viên.
Thứ tư, Khả năng tài chính của chủ đầu tư quá kém, không đáp ứng được yêu cầu của dự án
Thứ năm, Khả năng tài chính của nhà thầu không đáp ứng được yêu cầu thi công
Thứ sáu, Yếu kém và sai sót của nhà thầu tư vấn
Thứ 7, Yếu kém trong việc quản lý trao đổi thông tin giữa các bên tham gia dự án
Thứ 8, Quản lý công trường và giám sát yếu kém
Thứ 9, Áp dụng công nghệ thi công lạc hậu vào dự án
Thứ 10, Quản lý cung ứng cho dự án yếu kém
Thứ 11, Lập và quản lý hợp đồng thiếu chặt chẽ, thiếu ràng buộc
Thứ 12, Người quản lý thiếu kinh nghiệm và không nhìn được tổng thể của dự án
Thứ 13, Quản lý chi phí, thời gian và chất lượng của dự án thiếu hiệu quả
Thứ 14, Quá tiết kiệm tiền bạc dẫn đến thiếu nhân lực có tâm, có tài phục vụ dự án
Thứ 15, Hầu như không có quan tâm đến quản lý rủi ro của dự án
Thứ 16,17,.... Các bạn bổ sung thêm nhé!
Mình nghĩ nếu giải quyết được hết tất cả các vấn đề này thì sẽ QLDA tốt!
Các bạn cho ý kiến thảo luận thêm!